未来之路丨专访李燕川:赋能实体店，探索社区新零售
即使已经从事零售行业超过30多年的时间，即使超市发已经成为北京市场前三名的零售品牌，早已进入国内连锁百强，但超市发党委书记、董事长李燕川也不敢轻易将目标设定为“最好社区零售商”，而是谨慎地将目标表达为“比较受欢迎的、一流的社区零售商”，这并不是超市发发展有不确定性，而是这家老牌社区超市在对消费趋势变化和顾客研究不断深入推进后，对自我提出了更高要求，这一要求背后有多重含义，比如要对单店周边客群进行研究每个门店不同的匹配商品规划，要对门店进行更细致的划分以满足不同消费者的需求，要尝试新模式对实体门店进行更多赋能等。
未来之路
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编者按 对接中央政策，立足首都城市战略定位，北京国企正进行一场动真格儿的“京味儿”改革探索：深化董事会建设、分类考核、信息公开试点……作为地方国企改革的旗帜，如今已形成近20项可复制可推广的改革经验。随着北京国资国企改革深入推进，北京商报借以本组策划报道，通过数十家国企样本，以金融、商业、服务业等行业视角，讲述京城国企探路北京经济社会转型的昨天、今天和明天。
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研究个人消费者
虽然超市发是一个连锁品牌，但是在各个门店看到或者能够买到的商品并不完全相同，不同来自于门店本身的定位和周边的消费者属性，这是近两年来超市发一直在推进的事情。“以前只要完成销售目标就行了，很多是企业团购业务，我们也没有在意超市里的商品到底是不是消费者所需要的，但是现在个人消费者明显增多。”李燕川向北京商报记者介绍，蓝润店、科学城店等多家门店在进行了周边顾客需求分析后，已经跟之前有了不一样的商品结构。
“超市发科学城店，我们通过调研发现，周边的顾客在储物器具的选择上更喜欢玻璃制品，而普通的储物盒或者储物罐都是塑料的，为什么会出现这么明显的差异呢？”李燕川解释，经过店内工作人员多次顾客调研发现，因为科学城店位于中关村南路，周边有中国科学院等高校和研究机构，来店消费的顾客多为学历高、年龄大的人群，他们认为玻璃制品更健康更环保，也更倾向于选购玻璃制品，针对于此，超市发特地调整了店内的商品结构，与供应商沟通调配了一批玻璃制品在科学城门店销售。
超市发蓝润店的改造，结合了商圈特点、竞争环境、顾客结构、门店面积和品类优势，最终确定门店的定位和调整目标，明确了要放弃和要吸引的顾客。结合公司目标品类定位，围绕选定的门店顾客群设计背后的品类配置，做邻近1公里之内优质顾客餐厨解决方案的提供者。整改之前，门店定位模糊，环境老旧、便利性差；生鲜蔬果作为主打品类，以品种和低价吸引周边老年顾客。整改后定位于服务中高端顾客，突出便利化生鲜餐厨服务；以生鲜蔬果作为目标品类，以品质和便捷作为差异化吸引周边优质顾客。蓝润店也成为超市发首家生活超市样板店，并且获得了CCFA“2016中国零售创新大奖”。
在深入研究个人消费者方面，超市发已经看到了由此带来的明显改变，销售和利润稳步提升，在李燕川看来，业绩提升只是其中一方面，更重要的是锻炼了团队，运营团队的方向有了确定的目标。李燕川还计划和第三方公司展开合作，从大数据方面将门店周边消费者的消费习惯更科学更清晰地展示出来，从而更好地来指导门店的运营。
02
转向业态细分化
2016年超市发新开了太舟坞店、唐家岭店等23家连锁店，店铺数量达到152家。这远远超出了超市发2016年13家新开门店的计划，据北京商报记者了解，随着北京疏解非首都核心功能，海淀区一些批发市场和自由市场被疏散，为满足周边居民的消费需求，在海淀区的安排下，超市发在原定计划外快速开店，不过这些门店都是一两百平方米的小店，有的只有几十平方米。
在门店增多的同时，超市发重新定位了综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市五种业态，从经营面积、商品结构、目标顾客等方面实施全新的定位。虽然门店悬挂统一的招牌，但在超市发内部，500平方米以内的门店定位于社区超市，突出便利性；500-1000平方米的门店主要面向家庭，主做生鲜；1000-1500平方米的门店则是提供品质商品的生活超市；1500-2000平方米的门店为食品超市，满足顾客日常生活基本需求；面积在2000平方米以上的综合超市则更多构建生活场景，让顾客感受体验化购物。
6月16日开业的夕照寺店属于食品超市，卖场经营面积约2000平方米，经营项目包括生鲜果菜、副食食品、日用品等，集中精力做好顾客一日三餐解决方案的同时满足日常家庭购物需求。据了解，超市发今年计划开店15家，根据各店的类型，提供不同的创新特色经营服务，并赋予每个项目服务特性，增加顾客的参与乐趣。同时将卖场的服务特性延伸到社区，线下送货、服务进社区、商品进社区，做有情怀的消费者教育和引导。
加速社区建设，开辟多样化发展模式，6月30日开业的超市发右安门店位于西城区王府井百货地下一层，是首家商超合作模式的超市，定位为生活超市，在商品配置上，依据市场调研进行调整，30%为基础商品，70%为中高端商品。进口食品、进口饮料、进口调料等高端商品占据40%，并且增加了鲜切水果、手机配件等适合该地区的商品，商品陈列进行了变革，大量增加情境陈列以配合百货的高端环境。
扎根社区，做有温度的社区企业是超市发作为国企的一种自觉，去年12月14日，北京超市发连锁股份有限公司召开股东会、董事会、监事会，海淀置业集团收购物美、大商旗下天客隆所持有的超市发股权，超市发公司正式成为北京海淀置业集团控股的商业连锁企业，一举解决了超市发多年的股权分散问题。回归海淀国资委后，超市发也表示，将继续着眼于北京市海淀区门店网点布局，做深做足海淀，将超市发打造成一张海淀百姓离不开的生鲜食品供应网。
03
搭建“超市+”平台
在李燕川看来，过去三五年里零售业发生的变化实在是太多太大，惟有研究好消费者，迎合消费者的需求才能继续发展下去。根据超市发的发展规划，2017年，消费者将在超市发看到的明显变化包括：增加餐饮服务，引进更多的专卖店业态，享受更全面的线上线下互联网服务。
超市发的新模式具体表现在三个方面：第一是“超市+餐饮”：与知名餐饮品牌携手强强合作，在店内推出餐饮品牌半成品、现场加工成品销售，为顾客三餐提供更多优质选择。在有条件的店内增加即食区，方便顾客即买即食。结合定制面包、自制寿司、自制酱卤热食、自制沙拉、自制果汁、鲜切水果等店内现场制售产品，增加现场制售美食气氛。
第二是“超市+专卖店”：围绕菜市场疏解后百姓日常需要，以社区生活为主题，围绕顾客高频或刚需设计服务场景，把洗衣、修锁、配钥匙、鲜花、冰淇淋、水吧等服务项目根据不同业态进行整合。在有条件的店植入日本百元店项目、宏图三胞电子体验专区、内衣专卖、婴童用品专卖等项目，完善服务功能，丰富顾客体验，提高门店聚客能力。
第三是“超市+互联网”：重点以综合超市、食品超市、生活超市为主，结合门店定位，采取一刻钟员工送货上门，围绕白领工作餐、下午茶、加班餐和下班族早晚餐食材打造与电商超市错位的微信销售平台，回避线上同品竞价，突出自加工、个性、新鲜、便利和即时服务，开拓全新渠道，获取销售增量。在商圈分析上尝试与第三方合作，通过手机智能信息过滤识别顾客来源，找出周边顾客活动线路以及从不到店消费的人群区域，有的放矢地开展门店信息推送和营销活动宣传，通过拉新顾客提升销售。
企业素描
拥抱零售行业变化
从北京市海淀区副食品公司到北京的第一家超市——伍富超市，再到1997年“超市发连锁经营公司”，李燕川经历了零售行业30多年的变革，而近几年电商给传统零售带来的冲击和改变更是不断刷新他对行业变化的认识。
引入第三方O2O平台，利用大数据进行消费者画像，在李燕川带领下的超市发也在不断迎头改变，不过，对于未来几年零售业的发展趋势，李燕川依然不敢断言将会发生什么，“未来三五年间零售发生的变化不敢想象”。